我们一直在探讨一个问题，企业的卓越绩效之道，既如何通过管理解决实际问题，为客户创造价值的同时，实现企业的跨越发展。

这几年，在几大战役的驱动下，我们围绕IT、流程、项目、指标4抓手进行了大量的实践与摸索。但管理问题还是层出不穷，并没有得到有效解决（下单还是不均衡，物料还是不齐套，过程异常还是很多），业务感知复杂度高，没有简单、轻巧。

严格意义上说，很多项目并没有发挥其效用，项目初衷（解决某个问题）并没有实现管理闭环，至少是不可测量的。这里核心缺一个主线，缺一套管理闭环的机制，而这种闭环机制，不仅仅只是通过审计闭环都能解决的，回到初衷，还是需要流程、需要IT的承载。

在企管4蓝图会议中有一个名词叫“审闭”，我的理解就是对管理闭环的承载；

而后，在公司流程地图里又加了一个“经标掌控”。其目的亦有管理闭环的味道，但是这种闭环是通过指标驱动，过程监督、整改，不断PDCA的持续性过程。由此可见，老总也在探索管理闭环的机制，解决问题靠方法、工具，但是如何形成一套解决问题的机制，支撑管理，实现闭环，仍没有破题。

简单说，就是管理的管理机制，如同造工具的工具。那么，管理的管理机制应该有什么？

1、问题始发：管理的对象是问题，而这个问题要真实，及时。所以我们有指标不达信触，异常信触，有信权；通过IT的手段可以解决及时的问题，但是还没有解决真实的问题，故此，这里需要一整套机制，来解决问题真实性的问题，怎么办？

由此，我想到了痛基，公司要求痛基6到（到点、到岗、到位，到工位、到零件点、到技术点），还有痛基6句话，让人秒懂，这似乎是一套机制，另外就是基于此，结合指标，完善定义，建立一套量化规则（基于痛基问题的量化），而这种规则，理应植入系统，可自动触发（不应人为设定、人为触发，现在业务存在大量的钉群，问题层出不穷）；

2、痛点深挖：问题发生的地方，答案并不在这里。这里至少要解决2个层面的问题。一是找到正确的位置，这个问题发生在业务活动中的哪个点（业务流节、活动；系统功能、菜单）；二是找到关联要素，是哪个步骤，哪个配套点存在错、漏、多、糊（流管7要点，是岗位ID，是分权、是报表、是考核）；

3、管理选配：我觉得这里也有两个层面要考虑，一是对于特定问题的工具选配（近年来，公司发明了大量的管理工具，但是哪个问题，适用于哪个工具，大家很凌乱，甚至觉得繁重），比如哪类问题要触发需求运维，哪类问题要触发业务项目，哪类问题要触发流程项目；二是基于历史问题的案例的经验参考（ITR 的案例库），可以让我们快速找到破题路径和方法，举一反三、简单轻巧；

为什么老板将流程的问题解决归结到【流管7要素】，这里就是一种管理选配的思路。我们认为多数痛点的解决要结合业务最佳实践，而业务最佳实践再往下拆是什么？

由此，我想到了Z导师让我们梳理管理工具的意义与价值所在，这个是可以运用到这个地方的。

4、执行监督：这里的核心在任务、计划，我们强调任务分阶段校对，强调节奏，强调到岗到人。所以进度通排、数据通排应运而生，与此相对应的是PMS系统；

5、管理闭环：怎么闭，落到哪里？动作有没有落地（过管），指标有没有变好（有效性），业务规范了没（沉淀），流程、系统改了没（杜重错），经不经得起验证（综合审计）。

综上五点，可以用一个表呈现，我们称之为【业务IT掌控表】，从左至右以此是：流节→活动→流管7要素→工具/模板→系统→功能/菜单→痛点→问题→动作→变革点→迭代版本→责任人→迭代时间，将管理的所有要素装到一张表里。

但是终点并不在这张表，终点是将这张表沉淀进系统，让管理自动跑路，那就是BPM系统。通过BPM系统，实现管理的留痕、可追溯与闭环。