值得注意的是，中西方零售业态有着本质的区别，因此买手的工作与功能也不尽相同。从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。 从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。 就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商(Manufacturer）”与“经销商(Distributor）”。
随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。
因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”
从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。
一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。 举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。 该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。 而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由该企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由该企业自建零售渠道完成。 这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。 在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。
图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。 在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”
而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。
销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business）业务模式。 商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司， 再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。 在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”（Dealer）或者“分销商”（Distributor）。 也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等， 这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。 仅承担零售功能的销售商， 即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers）业务模式。
买手属于零售环节中一个最重要的角色之一。 买手所采购的商品， 最终要符合终端顾客购买模式与各类需求。
要销售给终端顾客，通常有三个要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。
中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。
首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心（见第X页销品茂）这种零售渠道。
另外，百货商场在中西方市场所扮演的角色也不太一样。在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——在自己所拥有的地盘上，销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。
而在国内，百货商场则兼具了“二房东”即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。 国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式， 与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。 与西方的百货商场相比，国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。 进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成， 但同时经销商还要听“命”于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求， 通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理的模式，即为“联合经营”模式。 百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且销售高的商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。 经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额，也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。 另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一收取的， 最后由商场在合同约定的期限内将销售款返还到经销商的企业帐户，这无形中也增加了经销商企业的现金流负担。
国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是，国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的限制；而在国外，百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。
因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。 ；产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内零售市场的运作却起着举足轻重的作用。
“品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特别的零售模式下，各角色间相互间的制衡及利益关系。 这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。 所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。
另外，在西方市场， “经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是20世纪90年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即使在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，现在国内经销商在选择品牌方面已比十年前成熟与理性许多，并且与品牌商对话时的话语权也比加重很多。无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。 但总体而言，中国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。 特别是面对一些市场影响力较的的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。
中西方买手工作内容的具体不同可从《时装买手实用手册》中查找更多。其作者冷芸拥有伦敦时装学院时装营销与管理硕士学位；中央圣马丁艺术设计学院时装创意型打板设计研究生进修证书及全国色彩搭配师二级证书。曾任耐克体育用品有限公司中国市场销售营运经理及全国战略客户经理，是耐克运动时尚系列耐克360°初入中国市场时主要推动者及建设者之一；和广服饰有限公司Kuhle产品总监；全国最大的服饰鞋连锁品牌百丽集团的服装事业部总经理；香港利丰集团服装特许经营部中国区负责人。